بهین گستر گیتی

En

ارزیابی عملکرد کارکنان

نکته برجسته در عصر حاضر، درک و توجه فزاینده به دارایی های غیر مشهود به ویژه منابع انسانی و روش های مربوط به ارزیابی عملکرد آنها است. امروزه سازمان ها برای نیل به اهداف خود نیاز دارند که همه افراد و کارکنان سازمان را با استراتژی ها همسو و هم جهت نمایند و از عملکرد درست و اثربخش آنها اطمینان حاصل نمایند. سیستم مدیریت عملکرد کارکنان مطابق شکل زیر، بخشی از نظام یکپارچه مدیریت منابع انسانی محسوب می شود.

ارزیابی عملکرد کارکنان
ارزیابی عملکرد کارکنان

 

منظور از ارزيابي عملكرد، فرايندي است كه بوسيله آن كاركنان در فواصل معيني و بطور رسمي، مورد ارزيابي قرار مي گيرند. شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و از اين طريق، ايجاد انگيزه براي بهبود عملكرد آنان و ساير كاركنان، از جمله علل اصلي نظامهای ارزيابي عملكرد است. در گذشته، مديران كلاسيك ارزيابي عملكرد را فقط به منظور كنترل كار كاركنان انجام ميدادند، در حالي كه امروز جنبه راهنمايي و ارشادي اين عمل، اهميت بيشتري يافته است به گونه ای که هدف اصلي از ارزيابي عملكرد اين است كه اطلاعات ضروري درباره نيروهاي شاغل در سازمان جمع آوري گردد و در دسترس مديران قرار گيرد تا آنها بتوانند تصميمات بجا و لازم را در جهت بالابردن كميت و كيفيت كار كاركنان اتخاذ نمايند و به آنها کمک نمایند تا به رشد و توسعه فردی و سازمانی دست یابند.

مدیریت عملكرد (که ارزیابی نیز بخشی از آن است) در تسهيل اثربخشي سازماني يك وظيفه مهم مديريت منابع انساني تلقي مي‌شود. در سالهاي اخير به نقش مدیریت عملكرد توجه زيادي معطوف شده است. به عقيده صاحبنظران يك سيستم اثربخش مدیریت عملكرد مي‌‌تواند انبوهي از مزيت‌ها را براي سازمان‌ها و كاركنان آنها ارزاني دارد.

سيستم مدیریت عملكرد؛

الف) بازخورد عملكردي مشخصي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي‌آورد،

ب) الزامات كارآموزي كارمند را معين مي‌كند

ج) زمينه توسعه كاركنان را فراهم و تسهيل مي‌كند،

د) بين نتيجه‌گيري پرسنلي و عملكرد ارتباط نزديكي برقرار مي‌نمايد 

هـ) انگيزش و بهره‌وري كاركنان را افزايش مي‌دهد.

رابرتس و پاولاك (1996) معتقدند كه مدیریت و ارزیابی عملكرد براي مقاصد متعدد سرپرستي و توسعه‌اي از جمله، الف) براي ارزشيابي عملكرد فردي بر حسب نيازهاي سازماني، ب) پيش‌بيني بازخورد به كاركنان در جهت اصلاح يا تقويت رفتار آنها و ج) تخصيص پاداش و ارتقاي شغلي افراد، مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

 

رويكردهای ارزشيابي عملكرد

براي انجام ارزشيابي صحيح بايستي رويكردها و روشهاي ارزشيابي عملكرد را شناسايي كرده و كاربرد هر كدام را در موقعيت‌هاي معين بدانيم. بطور كلي پنج رويكرد در خصوص ارزشيابي عملكرد معرفي شده است اين رويكردها عبارتند از:

رويكرد مقايسه‌اي

رويكرد مقايسه‌اي به مديريت عملكرد ، نيازمند اينست كه ارزيابي كننده، عملكرد افراد را با ديگران مقايسه كند. اين رويكرد معمولاً از ارزيابي جامع يك عملكرد فردي يا ارزشي به منظور رتبه‌بندي افراد در يك گروه كاري استفاده مي‌كند. حداقل سه تكنيك در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرد كه شامل: رتبه‌بندي، توزيع اجباري، و مقايسه زوجي مي‌شود.

رويكرد ويژگيهاي فردي

اين رويكرد به مديريت عملكرد ، بر گسترش ويژگيهاي معيني كه براي موفقيت سازمان مطلوب تلقي مي‌گردد، تأكيد مي‌كند. تكنيكهايي كه در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرند مجموعه‌اي از رفتارها و ويژگيها شامل: ابتكار، رهبري، خصلت رقابتي و ارزشيابي افراد را در بر مي‌گيرد

رويكرد رفتاري

اين رويكرد تلاش مي‌كند رفتارهايي كه يك كارمند بايستي انجام دهد تا در كارش مؤثر باشد را تعريف كند. تكنيك‌هاي متنوعي در اين رويكرد تعريف شده است كه مستلزم اينست كه يك مدير ارزيابي ‌كند كدام كارمند اين رفتارها را از خود بروز مي‌دهد. اين تكنيك‌ها شامل 5 تكنيك: وقايع حساس، مقياس‌هاي درجه‌بندي رفتاري، مقياس‌هاي مشاهده رفتاري، اصلاح رفتار سازماني و مراكز سنجش مي‌باشد.

رويكرد نتايج

اين رويكرد بر مديريت اهداف، نتايج قابل اندازه‌گيري يك شغل و گروه هاي كاري تمركز دارد. اين رويكرد فرض را بر اين مي‌گذارد كه مي‌توان فرديت خود را از فرآيند اندازه‌گيري جدا كرد كه در اين صورت نتايج بدست آمده نزديك‌ترين شاخص‌هاي ويژگيهاي فردي به اثربخشي سازماني است. دو سيستم مديريت عملكردي كه در اين رويكرد جاي مي‌گيرد شامل: مديريت بر مبناي اهداف و سيستم ارزيابي و اندازه‌گيري بهره‌وري مي‌باشد.

رويكرد كيفيت

چهار رويكرد پيش گفته رويكردها سنتي به اندازه‌گيري و ارزيابي عملكرد كاركنان تلقي مي‌شوند. دو ويژگي اصلي رويكرد كيفيت؛ مشتري‌گرايي و رويكرد پيشگيري از خطا هستند. ارتقاء رضايت مشتريان داخلي و خارجي از اهداف اوليه و اساسي رويكرد كيفيت است.

روشهاي ارزيابي عملكرد کارکنان

به طور کلی روش های ارزیابی کارکنان را می توان از نظر مبتنی بودن بر نظرسنجی یا عملکرد به دو دسته تقسیم کرد:

روش های ارزیابی بر مبنای نظر سنجی

خودارزیابی : در این روش این فرصت داده می شود به فرد که با توجه به نقاط قوت و ضعف خود و امکانات و منابع موجود و دستاوردهای کسب شده به ارزیابی عملکرد خود بپردازد. در این روش شاخصهای ارزیبای توسط خود فرد به صورت خود اظهاری تکمیل شده و ملاک محاسبه امتیاز قرار می گیرد. از آنجا که افراد ممکن است در اظهار نظر خود صادق نباشند و یا ملاکی برای سنجش کیفیت عملکرد آنها موجود نباشد لذا این روش در عمل دارای ضعفهای عمده ای می باشد.

ارزیابی 360 درجه : این روش یکی از جامع ترین روش های ارزیابی کارکنان است که در آن بازخورهای مختلفی از عملکرد یک فرد از افراد مختلفی که با فرد در رابطه هستند بدست می آید. ارزیابی 360 درجه نوعی ارزیابی است که در آن برخلاف روشهای ارزیابی سنتی که پرسنل تنها توسط مدیران مورد ارزیابی قرار می گیرند، ارزیابی توسط زیردستان، هم قطاران و مدیران بالادست پرسنل و حتی عوامل خارج از سازمان مثل مشتریان و تهیه کنندگان انجام می گیرد.

ارزیابی 360 درجه از طریق بهره گيري از منابع متعدد ( چندگانه ) در ارزيابي کارکنان از جامع ترین روش های ارزیابی کارکنان می باشد. این منابع موارد زیر را در بر می گیرد:

 – مشارکت کارکنان در ارزيابي مديران 
– مشارکت ارباب رجوع در ارزيابي کارکنان        

– مشارکت همکاران در ارزيابي          
– استفاده از خودارزيابي در فرآيند ارزيابي

روش 360 درجه با اینکه ارزیابی را از شکل خود ارزیابی خارج می کند ولی هنوز بر مبنای نظر سنجی و قضاوت فردی استوار است و ممکن است افراد در تبانی با هم نظرات نادرستی را اعلام نمایند و نتیجه ارزیابی به انحراف دچار شود.

روش های ارزیابی بر مبنای عملکرد

مدیریت بوسیله اهداف (MBO) : در این روش سعی بر این است که به جای نظر سنجی از افراد، عملکرد فرد ملاک ارزیابی باشد. لازمه این روش این است که اهداف مورد انتظار از عملکرد هر فرد بر اساس شرح وظایف فرد و با هماهنگی مدیر تنظیم شده و بر اساس آن شاخصهای کمی به عنوان معیارهای اررزیابی عملکرد تعریف گردد.

ارزیابی متوازن کارکنان IBSC: در این روش به کارکنان به چشم یک دارایی استراتژیک نگاه می شود که می توانند در یک یا چند منظر از کارت امتیازی متوازن به ارزش آفرینی بپردازند. در این روش ابتدا اهداف و استراتژیهای سازمان شناسایی شده و شاخصهای کلیدی عملکرد در دیدگاههای چهارگانه ارزیابی متوازن (مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و نوآوری) شناسایی و هدف گذاری می شود. سپس مسئول هر شاخص شناسایی شده و شاخصها تا جایی خرد می شود که عملکرد تمام افراد را در بر گیرد. در این صورت بر اساس میزان تحقق اهداف مورد انتظار از هر فرد امتیاز عملکرد فردی قابل محاسبه خواهد بود.

ارزیابی بر مبنای اهداف MBO

یکی از دلایل اصلی عدم موفقیت کارکنان در برآورده کردن انتظارات مدیران، فقدان شفاف سازی انتظارات و اهداف عملکردی از سوی مدیران است. نکته غم انگیز سیستم های مدیریت عملکرد در خیلی از سازمان های کشورمان این است که کارکنان نمی دانند چه انتظارانی از آنها وجود دارد و بر چه اساسی ارزیابی می شوند! مدیران عموما ایده ای از آنچه می خواهند در ذهن خود دارند، اما آن را به طور روشن برای کارکنان ترسیم نمی کنند. ارزیابی بر مبنای اهداف MBO به عنوان یک شیوه نوین مدیریت عملکرد در پاسخ به همین مسایل ایجاد شده است.

توافق نامه عملکردی چیست؟

توافق‌نامه عملکرد یکی از بهترین روش‌ها برای شفاف‌سازی انتظارات عملکردی است و به عنوان روشی برای افزایش پاسخگویی و مسئولیت پذیری مناسب‌تر کارکنان معرفی می‌شود. در طی یک توافق‌نامه عملکردی مدیر و کارمند در مورد اقداماتی که کارمند قرار است طی یک دوره ارزیابی انجام دهد و همچنین نتایج مورد انتظار از اجرای این اقدامات، به توافق می‌رسند.

این جلسه که به جلسه تعیین اهداف عملکردی یا جلسه توافق نامه عملکردی موسوم است، می بایست در ابتدای هر دوره ارزیابی بین مدیر و تک تک کارکنان زیر مجموعه برگزار گردد. در این جلسه، اهداف و انتظارات، استانداردها و هر چه باید توسط کارمند انجام یا رعایت شود، مورد گفتگوی اقناعی قرار می گیرد. بدیهی است که شاید نتوان همه کارکنان را در همه موارد کاملاً متقاعد کرد، اما فرض و اصل در این مرحله تلاش برای قانع کردن (شدن) است. توصیه شده است که این مرحله نه به صورت مکتوب بلکه در گفتگویی چهره به چهره انجام می‌شود.

در چنین جلساتی است که مدیر می تواند اطمینان پیدا کند که آنچه می گوید توسط کارمند شنیده، فهمیده و پذیرفته شده است. این جلسه را باید به نحوی مدیریت کرد که کارکنان نیز این فرصت و رغبت را پیدا کنند که انتظاراتی که از سازمان و به ویژه از مدیرشان دارند را طرح کنند و در تعیین اهداف نهایی مشارکت جدی داشته باشند. در انتهای جلسه نیز دو طرف توافقنامه نوشته شده را با درج تاریخ توافق، امضا می کنند.

نتیجه این توافق در فرم‌هایی موسوم به فرم توافق‌نامه عملکردی ثبت می‌شود که فرمت آن در ادامه بیان شده است. 

هر مسئول مافوق در تعیین اهداف عملکردی برای کارمند خود لازم است اهداف مورد انتظار از واحد سازمانی خود را مد نظر قرار داده و اهداف و وظایف پرسنل خود را به گونه ای ترسیم کند که در صورت عملکرد مطلوب پرسنل، اهداف واحد نیز محقق گردد

اهداف سطح کلان سازمان و اهداف واحدها معمولا در نظام برنامه ریزی استراتژیک و کارتهای امتیازی متوازن برای هر واحد تعیین می گردد مدیر واحد باید اهداف عملکردی و وظایف پرسنل خود را به گونه ای تعیین کند که در راستای اهداف واحد سازمانی بوده و تحقق عملکرد پرسنل منجر به تحقق اهداف واحد سازمانی و در نهایت تحقق اهداف سازمان گردد.

هدفگذاری و برنامه ریزی اول دوره این امکان را فراهم می کند که بتوانیم برای کارکنانی که عنوان شغلی مشابه و به تبع آن شرح شغل رسمی و مکتوب مشابه ای هم دارند اهداف و برنامه های متفاوت داشته باشیم و وظایف و ماموریت های متفاوتی را به آنان واگذار کنیم. علاوه بر اهداف شفاف تعریف شده، شما باید اطمینان پیدا کنید که کارکنان ابزار، آموزش و منابع کافی مثل اطلاعات و زمان لازم برای رسیدن به انتظارات را در اختیار دارند. هر چه هدف و انتظار مشخص تر باشد انتظار دستیابی به نتیجه بیشتر است