می توان استدلال کرد که مدیریت عملکرد اساساً یک فرآیند از مدیریت کردن عملکرد است؛ و آن را می توان به عنوان یک عملکرد طبیعی مدیریت در نظر گرفت که شامل فعالیت های برنامه ریزی، نظارت، تجزیه تحلیل و بررسی کردن است. درنتیجه بهتر است که به فرآیند مدیریت عملکرد اشاره کنیم و منظور از ” فرآیند”، راهی برای انجام کارهایی برای دستیابی به هدف تعریف شده است.
کسانی هستند که به ارتباط کلمه ی”سیستم ” با مدیریت عملکرد به دلیل معنای آن به عنوان یک نوع مکانیزم اعتراض دارند و می گویند که مدیریت عملکرد هرگز نمی تواند مکانیزم باشد. آنها می گویند مدیریت عملکرد یک مسئله ایجاد شده از طریق حرکت در جهت اجرای تعدادی روش های اداری همچون تکمیل فرم های ارزیابی نیست. این امر ممکن است غیر قابل انکار باشد اما اصطلاح “سیستم مدیریت عملکرد” استفاده عمومی دارد. زیرا نیاز به کاربرد تعدادی از فعالیت های وابسته به هم دارد که به عنوان یک کل هستند، که یک سیستم نیز چنین است. کاتز و کان (1998) میگویند: سیستم ها” اساساً با مشکلات رابطه، ساختار و وابستگی متقابل سر و کار دارند”.
ویلیامز(1998) دیدگاه سیستم ها را با تعریف سه مدل از مدیریت عملکرد آورده است:
با این حال، نمی توان انکار کرد که مدیریت عملکرد تا حد زیادی در ارتباط با فرآیند است؛ فرآیند مدیریت با تعیین هدف، بازخورد، بررسی های عملکرد، تجزیه تحلیل و ارزیابی عملکرد و مربیگری توضیح داده شده است که شامل عناصر اصلی مدیریت علمکرد هستند.
تعریف زیر از مفهوم سیستم مدیریت عملکرد برای شرح ملاحظات توضیح داده شده در بالا آمده است:
یک سیستم مدیریت عملکرد مجموعه ای از فعالیت ها و فرآیندهای مرتبط است که به عنوان یک جزء یکپارچه و کلیدی از رویکرد سازمان تلقی می شود و عملکرد را از طریق افراد و توسعه مهارت ها و توانایی های سرمایه انسانی خود مدیریت می کند، بنابراین توانایی سازمان و دستیابی به مزیت رقابتی پایدار را افزایش می دهد.
هدف کلی مدیریت عملکرد توسعه و بهبود عملکرد افراد و تیم ها و در نتیجه سازمان ها است. مدیریت عملکرد ابزاری است که می تواند برای دستیابی به تغییر فرهنگ در قالب ایجاد یک فرهنگ عملکرد بالا مورد استفاده قرارگیرد. و هدف آن توسعه ظرفیت افراد برای مواجهه و فراتر رفتن انتظارات برای دستیابی به پتانسیل کاملشان است تا برای خود و سازمان سودمند باشند. مدیریت عملکرد پایه ای را برای توسعه خودش فراهم می کند، اما مهم آن است که حمایت و راهنمایی افراد را که نیاز به توسعه دارند را تضمین نموده و دسترسی به آن را بهبود می بخشد.
اکثر کارکنان جهت دهی، آزادی و تشویق برای انجام کارشان می خواهند نه کنترل . سیستم مدیریت عملکرد با استثنائاتی باید سیستم کنترلی باشد .
راه حل این است سیستم توسعه مشارکتی در دو مسیر طراحی شود . اول کل فرآیند مدیریت عملکرد – مربیگری، مشاوره، بازخورد، پیگیری، شناسایی، و غیره – باید توسعه تشویق شود. در حالت . ایده ال اعضای گروه از طریق این تعامل رشد و توسعه می یابند . دوم هنگامی که مدیران و اعضای تیم احساس نیاز به انجام کارهای بهتر و بزرگتر کنند ،آنگاه به سمت توسعه استراتژیک در حرکت هستند .
موهرمن (2995)تاکید کرده بود که “شیوه های مدیریت عملکرد باید مشخص شوند و متناسب با نیازهای در حال تغییر هر سازمان طراحی شوند. این کار منجر به تنوع گسترده ای از شیوه ها خواهد شد.” اما برخی ویژگی های مشترک خاصی وجود دارد که در زیر توضیح داده شده است.
مدیریت عملکرد یک فرآیند برنامه ریزی شده است که 5 عنصر اولیه آن توافق، اندازه گیری، بازخورد،تقویت مثبت و گفتگو است. مدیریت عملکرد با اندازه گیری نتایج در قالب عملکرد ارائه شده و مقایسه باانتظارات بیان شده به عنوان اهداف یا مقصود در ارتباط است. در این رابطه، مدیریت عملکرد براهداف، استانداردها و شاخص های اندازه گیری عملکرد، تمرکز دارد. مدیریت عملکرد بر اساس توافق الزامات نقش، اهداف، و بهبود عملکرد و برنامه های توسعه فردی است.و زمینه را برای گفتگوهای مداوم در مورد عملکرد فراهم می کند که شامل بررسی های مشترک و مستمر دستاوردهای مخالف اهداف،الزامات و برنامه ها، بازخورد، تقویت و هدایت است.
با این حال، با ورودی و ارزش ها نیزمرتبط است. “ورودی ها” ، دانش، مهارت ها ورفتارهای مورد نیاز برای تولید نتایج مورد انتظار می باشد . نیازهای توسعه بوسیله تعریف کردن این الزامات تعریف می شود و ارزیابی کردن میزان سطوح مورد انتظار از عملکرد از طریق استفاده موثر از دانش و مهارت ها و از طریق رفتار مناسب است که از ارزش های اصلی حمایت می کند، بدست می آید.مدیریت عملکرد تنها یک فرآیند از بالا به پایین نیست که مدیران به زیردستان خود بگویند که آنها چه فکری در مورد آنها، اهداف و برنامه های بهبود عملکرد موسسه می کنند.چیزی نیست که برای افراد انجام شود. همانگونه که بوخنر (2007) تایید کرد، که مدیریت عملکرد باید گاهی اوقات برای مردم و در همکاری با آنها انجام شود.
مدیریت عملکرد، یک فرایند مداوم و قابل انعطاف است که شامل مدیران و کسانی است که آنها فعالیت را به عنوان همکاران درون یک چارچوب مشخص و تنظیم می کنند که چگونه آنها با یکدیگر می توانند خوب همکاری کنند تا به نتایج مورد نیاز دست یابند. و مبتنی بر اصول مدیریت بوسیله قرارداد و توافق به جای مدیریت دستوری بوده است و بر توافق و همکاری به جای کنترل و یا اعمال زور متکی است.
مدیریت عملکرد متمرکز بر برنامه ریزی و بهبود عملکرد آینده نگر و توسعه فردی به جای ارزیابی عملکرد گذشته نگر است . به عنوان یک فرایند مداوم و تکاملی، که در آن عملکرد را بهبود می بخشد و در طول زمان ، عملکرد بهبود می یابد. و مبنایی برای گفتگوهای منظم و مکرر میان مدیران و افراد در مورد عملکرد و نیازهای توسعه بر اساس بازخورد و خود ارزیابی فراهم می کند .و عمدتا با عملکرد فردی مرتبط است، اما همچنین می تواند برای تیم ها استفاده شود. تاکید بر توسعه است اگر چه مدیریت عملکرد یک بخش مهمی از سیستم پاداش از طریق تهیه بازخورد و به رسمیت شناختن و تعیین فرصت ها برای رشد است و ممکن است با عملکرد یا پرداخت مرتبط با سهم در ارتباط باشد، اما جنبه های توسعه آن بسیار مهم تر است.
سیستم مدیریت عملکرد به عنوان یک چرخه مداوم و خود تجدید بکار می رود که درشکل نشان داده شده است
چرخه مدیریت عملکرد از نزدیک شبیه چرخه بهبود مستمراست که توسط ویلیام دمینگ (1986)تعریف شده است. که تصادفی نیست.مدیریت عملکرد، درباره ی بهبود مستمر است.
توالی فرآیندها در این چرخه نشان داده شده است و نتایج احتمالی در شکل آمده است.
توجه کنید که رتبه بندی و پاداش مالی بخشی اجتناب ناپذیر از توالی می باشد . همچنین توجه داشته باشید که این مدل منطقی و خطی، بعید است به یک تصویر واقعی از آنچه در واقع در بسیاری از سازمان ها اتفاق می افتد نسبت داده شود. ممکن است طراحی بسیار عالی را ارائه دهد اما به دلیل اینکه سیستم توسط افراد، که ممکن است جایز الخطا باشند کار می کند، اغلب با واقعیت متفاوت است.
در این توالی فعالیت های کلیدی مدیریت عملکرد ، برنامه ریزی عملکرد و توسعه ، تعیین شاخص های عملکرد، انعقاد توافق نامه های عملکرد، مدیریت عملکرد در طول سال و بررسی و تجزیه و تحلیل و ارزیابی رسمی عملکرد هستند. در زیر به ترتیب محل آنها در چرخه مدیریت عملکرد شرح داده شده. با این حال، در عمل، هر چند به هم مرتبط اند، اما آنها در توالی دقیقی در طول سال رخ نمی دهد و اغلب با هم همپوشانی دارد. به عنوان مثال، اگر چه بررسی عملکرد و برنامه ریزی عملکرد به عنوان فعالیت های جداگانه ای تعریف می شوند آنها ممکن است هم زمان رخ بدهند؛ یک بررسی از عملکرد گذشته به یک تعریف نقش اشاره دارد که به طور مستقیم منجر به طرحهایی برای آینده می گردد، همچنین به نقش مقطعی پیوند یافته است. یک بررسی رسمی عملکرد ممکن است بصورت گفتگوی سالانه یا دو بار در سال رخ دهد اما یک فرایند مداوم است که روش های مورد استفاده دریک جلسه بررسی رسمی و نیز در بررسی های غیررسمی در طول سال استفاده می شود.فرآیندهای مدیریت عملکرد عمدتا با اثرات متقابل میان بخش های مختلف ، مرتبط است ،اما آنها همچنین به آنچه که افراد در مورد نظارت و بهبود عملکرد خود انجام می دهند ، اندازه گیری و نظارت بر عملکرد، و مستند سازی نتایج طرح ها و بررسی مدیریت عملکرد ، در ارتباط هستند .
برنامه ریزی عملکرد بخشی از چرخه مدیریت عملکرد است که شامل توافق بین مدیر و فردی است که برای تحقق نتایج و رفتارهایی است از او انتظار می رود . نتایج مورد انتظار درون یک چارچوب از نقش تعریف خواهد شد که در زیر توضیح داده شده است و در قالب اهداف و یا مقاصد در پوشش داده شده است. این اهداف ممکن است از اهداف استراتژیک سازمان به منظور دست یابی به هم ترازی به سمت به پایین سرازیر شود ، اما در عمل ممکن است مشکل باشد. علاوه بر معیار های موفقیت برای هرقسمت از عملکرد ، روش های اندازه گیری عملکرد طبق اهداف توافق خواهد شد ..اینها باید دقیق و مختصر باشند، همانگونه بوسیله آدرین فورنهام حمایت شده است.
تعریف عملکرد باید متمرکز بر ارزش خروجی ها باشد . بنابراین ابعاد عملکرد باید با جنبه های ارزشی مانند کمیت، کیفیت، به موقع بودن، اثربخشی هزینه، نظارت یا تاثیر بین فردی همراه باشد.
بحث و گفتگو میان مدیر و فرد برای رسیدن به اهداف مورد توافق ، بالا بردن استانداردها، بهبود عملکرد، توسعه شایستگیهای مورد نیاز رخ می دهد و در هر جا مناسب باشد، بصورتی متفاوت رفتار می شود. همچنین اولویت هایی را ایجاد می کند – جنبه های کلیدی از کار به آن توجه داده می شود. هدف این است که اطمینان حاصل شود که معنای اهداف، استانداردهای عملکرد و شایستگی هایی که آنها برای کار روزمره بکار می برند قابل فهم باشد. اینها پایه ای برای تبدیل هدف به عمل است. چارچوبی برای انجام مدیریت عملکرد بوسیله توافق عملکرد فراهم شده است که نتیجه عملکرد و برنامه ریزی توسعه است. این توافق، بر اساس مدیریت عملکرد در طول سال و برای هدایت فعالیتهای توسعه و بهبود است و به عنوان نقطه مرجع هنگامی که عملکرد و دستیابی به برنامه های توسعه و بهبود بررسی می شود،مورد استفاده قرار می گیرد.
نقش را براساس نتایج کلیدی مورد انتظار تعریف می کنند، آنچه از دارندگان نقش انتظارمی رود که بدانند و قادر باشند که انجام دهند. و روشی که از آنها انتظار می رود چگونه منطبق با حفظ ارزش های اصلی سازمان رفتار کنند. پروفایل نقش یک توافق رسمی عملکرد توسعه داده شده است و نیاز به بروز رسانی دارد و سرفصل ها را بر اساس اهدافی که می تواند تنظیم شود، فراهم می کند.
برای ایجاد یک پروفایل نقش لازم است مدیر و فرد با هم کنار آیند و موافق حوزه های کلیدی باشند، و تعریف آنچه ایفاگر نقش نیاز است که بداند و قادر به انجام آن باشد. و اطمینان حاصل شود که یک درک متقابل از شایستگی های رفتاری مورد نیاز ، وجود دارد.و انتظار می رود که شایستگی های لازم و ارزشهای اصلی نقش حفظ شود.
در هنگام معرفی مدیریت عملکرد بهتر این است که هیچ گونه توضیحاتی دربارهی شغل مورد نظر داده نشود. آنها ممکن است به روز نباشد و به جای تمرکز بر آنچه که می توان به دست آورد به جزئیات پرداخته شود .
حوزه های کلیدی نتایج افراد باید توسط مدیرشان تعریف شود تا بتوانند به سوالاتی از قبیل زیر پاسخ دهند:
شما فکر می کنید مهم ترین چیزهایی که باید انجام دهید چه چیزهایی هستند؟
به اعتقاد شما، از شما انتظار می رود که در هر یک از این زمینه ها به چه چیزی دست یابید؟
چگونه شما – یا هر کس دیگر – خواهید فهمید که به آنها دست یافته اید؟
برای تعریف چیزی که کارکنان باید بدانند و بتوانند انجام دهند باید ابتدا به سه سوال پاسخ دهیم.
ایفا گر نقش برای انجام موثر نقش خود ، باید با توجه به هریک از حوزه های کلیدی قادر به انجام چه کاری باشد؟
ایفاگر نقش برای انجام موثر نقش خود به چه دانش و مهارتهایی از نظر مدرک تحصیلی،دانش فنی و رویه، حل مسئله ، برنامه ریزی ، مهارتهای ارتباطی و … نیاز دارد؟
چه زمانی می فهمیم که به خوبی از ایفای نقش برآمده ایم؟
روش معمول برای شناخت شایستگیهای رفتاری در توافقنامه عملکرد، استفاده از چارچوب شایستگی می باشد. سپس مدیر و کارکنان میتوانند پیرامون مفاهیم موجود در این چارچوب در مرحله برنامه ریزی گفتگو کنند.
غالبا سازمانها از مدیریت عملکرد استفاده میکنند تا کارکنان را به زنده نگه داشتن ارزشها تشویق نمایند. این ارشها شامل دغدغهی کیفیت، بهبود مستمر،خدمات مشتری، نوآوری، مراقبت و توجه به کارکنان، مسائل زیست محیطی و فرصت های برابراست. زمانی که توافقنامه عملکرد حاصل، بتواند ارزشها را تاجایی که به رفتار فردی مربوط است تعریف کند ، گفتگوها برگزار می شود.
ارزیابی میزان حمایت کارکنان از ارزش های اصلی بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت عملکرد است، و موفقیت های ما بستگی به این دارد که هریک از ما ارزش های مشترک را به هنگام برنامه ریزی مدیریت، به اشتراک گذاریم.
عملکرد در سطوح سازمانی و فردی اندازه گیری می شود. عملکرد فردی با مراجعه به شاخصها و معیارهای کلیدی عملکرد سنجیده می شود. شاخصهای کلیدی عملکرد نتایج یا پیامدهایی را که برای دستیابی به کارایی بالا حیاتی شناخته می شوند را تعریف می کند. به طور اخص معیارهایی با استفاده از سیستم متریک سنجیده می شوند، اما این واژه به طور کلی برای هر نوع اندازه گیری مورد استفاده قرار گیرد.
می توان گفت چیزی که اندازه گیری می شود اغلب چیزی است که اندازه گیری آن آسان است و در برخی مشاغل چیزی که قابل تعریف کردن باشد ،قابل اندازه گیری نیست و چیزی که قابل اندازه گیری باشد قابل تعریف کردن نیست.
تاکید بیش از حد بر اندازه گیری و کمیت منجر به قربانی شدن عناصر غیر قابل اندازه گیری کار می شود. کیفیت عملکرد غالبا در تقابل با کمیت معمولا شکست می خورد. اندازه گیری عملکرد برای کسانی آسان است که مسئولیت رسیدن به اهداف کمّی مانند فروش را دارند و برای کسانی که در حیطه دانش عمل می کنند (مانند دانشمندان) این کار دشوار است. اما این مشکل زمانی که میان خروجیها و نتایج تمایز قائل شویم کاهش می یابد.
خروجی یعنی نتیجه ای که قابل اندازه گیری کمّی است درحالیکه نتیجه (پیامد) اثر قابل مشاهده تلاش است که لزوما قابل اندازه گیری کمّی نیست. در همه ی کارهایی که اندازه گیری آن دشوار است، مولفه هایی وجود دارد که به عنوان خروجی مطرح می شود. اما همه کارها ، حتی کارهای غیر کمّی نتایجی تولید می کند. از این رو اغلب لازم است برای اندازه گیری عملکرد، میان نتایجی که حاصل شده اند و نتایج مورد انتظار و نتایجی که از لحاظ کیفی بعنوان استاندارد مطرح میشوند یا نتایجی که قابلیت رسیدن به آن را داشته ایم، مقایسه صورت گیرد.
به همین دلیل توافق در اهداف برای پاسخ به این سوال مهم است: چگونه ما می فهمیم که این هدف به دست آمده است؟
پاسخ این سوال باید این گونه داده شود که : زیرا چنین و چنان شده است. چنین و چنان هردو بعنوان خروجی ها یا هدفهای کمّی تعریف می شوند.
تکمیل یک پروژه یا وظیفه به نحو رضایت بخش(اینکه چه چیز رضایت بخش است قبلا تعریف شده است.) ، بعنوان رسیدن به یک خروجی که در استاندارد مورد توافق آمده است و یا تحویل سطح مورد توافق خدمات تلقی می شود.
ورودی ها
هنگام ارزیابی عملکرد لازم است به ورودی ها در قالب درجه ای از دانش و مهارتی که در قالب استاندارد ها توضیح داده می شود و در چارچوب ارزش ها و شایستگی ها و بیانیه ارزش های محوری می باشد ، توجه کرد .
توافقنامه عملکرد، نتایج برنامه ریزی عملکرد و نیز چگونگی اندازه گیری عملکرد و شواهدی را در خصوص شایستگی ها و قابلیت افراد نشان می دهد . این شاخص ها و شواهد باید در این مرحله شناخته شده و بطور کامل مورد توافق قرار گیرد زیرا اینها توسط افراد و همچنین مدیران جهت نظارت و نشان دادن دستاوردها مورد استفاده قرار خواهد گرفت
توافق نامه توسعه می تواند صورتی از برنامه توسعه شخصی را ارائه دهد؛ یعنی آنچه باید یاد گرفته شود و چگونگی دستیابی به این آموخته ها.
توافقتنامه های عملکرد موارد زیر را تعریف می کند:
شاید یکی از مهم ترین ویژگی های مدیریت عملکرد این است که یک فرآیند پیوسته است که منعکس کننده شیوه های طبیعی مدیریت درست برای تنظیم جهت، نظارت و اندازه گیری عملکرد، و اقدام بر اساس آن است. مدیریت عملکرد نباید به عنوان چیزی ویژه و خاص که بر مدیر تحمیل شده است اجرا شود ، در عوض باید به عنوان یک فعالیت طبیعی که تمام مدیران آن را انجام می دهند اجرا شود .
فعالیت های اصلی که در طول دوره مدیریت عملکرد در سراسر سال رخ می دهد شامل ارائه بازخورد، به روز رسانی اهداف، و یادگیری مستمر طی کار و یا از طریق مربیگری ، میشود که در زیر مورد بحث است. یکی دیگر از الزامات مدیران برای برخورد با عملکردهای ضعیف می باشد . مدیریت عملکرد در طی سال می باشد که مستمر بودن به معنای نظارت مداوم خروجی ها به نسبت برنامه ها و این اطمینان حاصل گردد که اقدامات اصلاحی به هنگام ضرورت انجام گردیده است . این شامل نظارت و مدیریت عملکرد خود افراد هم می باشد و اینکه مدیران هر وقت لازم باشد بازخورد می دهد ، مربی گری و راهنمایی می کند . مدیریت عملکرد باید به عنوان بخش جدا ناپذیر مدیریت در نظر گرفته شود . که این مبتنی است بر فلسفه ای که بر موارد زیر تاکید می کند :
بنابراین مدیران و افراد باید اماده ، مایل و قادر به همکاری با یکدیگر و تعریف و بحث در مورد دستیابی به نیازهای برامده توسعه و بهبود باشند . باید تا جایی که ممکن است کار و آموزش با هم عجین شود. یعنی تشویق بایدبه همه مدیران و کارکنان ارائه شود تا از موفقیت ها و چالشها و مسائل آمیخته با کار روزانه خود درس بگیرند. فرایند نظارت عملکرد با ارجاع به اهداف توافق شده ، شاخص های موفقیت و سنجه های عملکرد برای برنامه های بهبود و توسعه عملکرد و کار انجام می شود .
مدیران باید نیاز به گفت و گو به طور منظم و بازخورد عملکرد را در ارتباط روزمره با اعضای تیم خود بگنجانند که این فراتر از اکتفا کردن به الگوهای مقرر در جلسات توجیهی و جلسات بررسی پروژه ی گروه است.
اگر چه مدیریت عملکرد، یک فرایند مداوم است اما هنوز یک بازبینی رسمی است که یک یا دو بار در سال انجام می شود. این یک نقطه کانونی برای بررسی مسائل کلیدی عملکرد و توسعه فراهم می کند . جلسه بررسی عملکرد، بدان معنی است که از طریق آن پنج عنصراصلی مدیریت عملکرد یعنی توافقنامه ، سنجش ، بازخورد، تقویت مثبت و گفت و گو به خوبی مورد استفاده قرار می گیرد. این جلسه منجر به تکمیل چرخه مدیریت عملکرد بوسیله اطلاع رسانی عملکرد و توافقنامه های توسعه می شود که شامل برخی اَشکال ارزیابی است.
مدیریت عملکرد، با تجزیه و تحلیل و ارزیابی عملکرد در دستیابی به اهداف و اجرای برنامه های توسعه مرتبط است. این ارزیابی پایه های بازخور و بحث برای توسعه بیشتر و یا بهبود را فراهم می کند. تجزیه و تحلیلعملکرد شاملاقداماتسختازموفقیتدربرابراهدافمربوطه وارزیابی نرمترازرفتارافراد به عنواننتایجی کهبه دست آمدهراتحتتاثیرقرار میگیرد. به طوری کهاین روندمی تواند بر اساساطلاعات واقعیبه عنوان”مدیریت عملکرد مبتنی بر شواهد” مطرح شود.
اما بسیاری از طرح های مدیریت عملکرد شامل برخی از رتبه بندی هاست که معمولا در طول یا پس از یک جلسه بررسی عملکرد انجام شده است. رتبه بندی، کیفیت عملکرد و شایستگی به دست آمده و یا نمایش داده شده توسط یک کارمند را با انتخاب سطح در مقیاسی که نزدیک ترین ارتباط را با مشخصات ارزیاب درباره کیفیت انجام فرد دارد نشان می دهد . مقیاس امتیاز برای کمک به قضاوت و اطلاع رسانی عملکرد یا تصمیمات پرداخت قرار داده شده است . و یا یک خلاصه ای فوری از سوابق عملکرد خوب یا نه چندان خوب کسی که درحال انجام کار است فراهم می کند .
مدیریت عملکرد آینده نگر است و به جای توجه به گذشته بر برنامه ریزی آینده متمرکز می باشد. اما مدیریت عملکرد به اینکه برنامه ها چه چیز بدست آورده و مهم تر از آن چگونه بدست آمده اند توجه دارد. عملکرد قبل از برنامه ریزی به ارزیابی نیاز دارد که باید مبتنی بر شواهد معتبر نه شایعه باشد .
مدیریت عملکرد زمانی که هدف توسعه باشد، فرایند تحلیلی می باشد . اما زمانی که هدف تصمیم گیری مبتنی بر پرداخت، ارتقاء یا نگهداری باشد، عملکرد نیازمند ارزیابی میشود که شامل تعدادی اشکال ارزیابی می باشد. بنابراین بخش عمدهی این فصل به ارزیابی با استفاده از معیارهای ارزیابی پرداخته و درباره رویکردهای مختلف آن بحث میشود . بخشهای مقدماتی این فصل، مفهوم مدیریت عملکرد مبتنی بر شواهد و ماهیت تحلیلی مدیریت عملکرد را جهت فراهم کردن زمینه ای برای جزئیات روش های ارزیابی تشریح می نماید. همچنین در بخش های دیگر:
